Sesión 1

¿QUE TAN AFILADO TIENES TU LAPIZ?
¿QUE TAN AFILADO TIENES TU LAPIZ?
Este cuestionario tiene como finalidad que me conozcas un poco, aquí podrás ver mi nivel de experiencia y contacto previo a los procesos asociados con la visión estratégica.
TU LAPIZ

The fall and Rise of Strategic Planning
Planners shouldn’t create strategies, but they can supply data, help managers think strategically, and program the vision.
The goal of those who promote planning is to reduce managers power over strategy making
THE_FALL_ AND_ RISE

Henry Mintzberg (nació en Montreal, 2 de septiembre de 1939), es un profesor académico internacionalmente reconocido y autor de varias publicaciones sobre negocios y gestión. Se propuso contrastar la realidad del trabajo de un manager con la teoría empresarial que entonces se enseñaba. Mintzberg, uno de los mayores iconoclastas de la estrategia empresarial, concluyó que “lejos de un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los gerentes eficientes implicaba un manejo de las situaciones caóticas, imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir lo trivial de lo esencial. En realidad, el trabajo de un gerente implica adoptar diferentes roles en diferentes situaciones, para aportar cierto grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones humanas”.
En El Proceso Estratégico (1993) define la estrategia, al estratega, y al proceso de planificación de la estrategia en su primera parte. En la segunda y tercera parte continúa hablando de los fundamentos y la formación de estrategias y conclye con varios casos prácticos en la cuarta parte: Sony, Microsoft, IBM y otros.

Posteriormente, Mintzberg habla del ocaso de la planificación estratégica en una de sus obras más conocidas: Auge y caida de la planificación estratégica (1994). Identifica tres premisas falsas o falacias de la planificación estratégica.

– La falacia de la predicción: el entorno futuro no puede predecirse, ya que es imposible predecir el comportamiento de los competidores.

– La falacia de la independencia: la formulación de la estrategia no puede separarse del proceso de dirección; un departamento de planificación no puede captar toda la información necesaria para la formulación estratégica. Tampoco debe tratarse de un proceso formal periódico, sino que se trata de un proceso dinámico.

– La falacia de la formalización: los procedimientos formales de planificación estratégica son insuficientes para hacer frente a los cambios constantes del entorno. Para ello, las organizaciones precisan de los sistemas informales y deben promover el aprendizaje juntando el pensamiento y la acción.

Anteriormente Frisknetcht ya había afirmado que planteamiento y estrategia eran dimensiones completamente diferentes.

En Safari a la estrategia (1999) identifica y critica a discreción las 10 principales escuelas de pensamiento estratégico.

En su libro Managers, no MBAs (2005) critica la capacitación de managers formados mediante el estudio de posgrado MBAs (Master in Business & Administration), generalmente cursados por jóvenes sin experiencia, demasiado orientados a números y resultados, que tienden a dejar de lado la gestión de equipos. Según Mintzberg no se puede crear un manager en un aula. Por contra, propone la experiencia y el contacto con otros managers como el camino más directo para pulir a un buen manager.

Según Mintzberg, los buenos manager tienen 3 características: visión, la experiencia, y la ciencia.

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